Etter en høst med utstrakt reisevirksomhet på strekninger hvor SAS og Norwegian konkurrerer, har jeg hatt mange anledninger til å observere den lille forskjellen.  Om det er nettopp denne delen av totalopplevelsen som påvirker vår adferd (hvem vi velger å reise med) og i siste instans resultatene (gjennom antall passasjerer og fyllingsgrad) de ulike flyselskapene oppnår, kan jeg ikke konkludere. Men det er lett å se symbolverdien i nettopp denne lille forskjellen.

Begge selskaper opplever noen forsinkelser på vinterstid. Begge selskapene sender da ut SMS med oppdateringer etter hvert som forsinkelsene ser ut til å bli et faktum. Men vi opplever en klar forskjell i hvordan disse avvikene kommuniseres.

SAS presenterer forsinkelsen helt nøytralt og faktuelt.  De beklager ikke. Det er ingenting som tyder på at de gjør eller tenker å gjøre noe for å bedre situasjonen.

Norwegian velger en mer aktiv måte å kommunisere med meg på. De beklager forsinkelsen. Og kanskje enda viktigere: de forteller meg at de forsøker gjøre noe med det. 

Når jeg reiser med Norwegian sitter jeg igjen med et klart inntrykk av at de forstår at dette ikke er tilfredsstillende for oss som passasjerer og at de gjør hva de kan for å forbedre situasjonen.  (Som Angela Maiers sa det så flott i sin Tedx-presentasjon; de sier: ”You matter”)

Nettopp denne lille forskjellen påvirker hvordan vi opplever å bli forsinket på reisen, som gjør at vi som reisende får i alle fall en litt bedre samlet reiseopplevelse.

Til slutt – Norwegian gjør faktisk enda litt mer.
De forteller deg hvilken gate du skal gå til å legger ved linken til billetten din (i tilfelle du trenger den ved gaten) – begge deler enkle ting som kan bidra til å fjerne eventuell friksjon og gjøre det litt enklere for deg på reisen.  Små ting, men likevel viktige små ting som kan bidra til at din reiseopplevelse blir enda litt bedre, og som styrker inntrykket av at de bryr seg og de er opptatt av at vi skal ha en god reise.

Dette er detaljer.  Men det kan også være den lille forskjellen. Og kanskje kan det være et symbol på hvorfor Norwegian – i motsetning til SAS –  kan presentere så gode tall i disse dager?

I kundenes sko – en utenfra og inn tilnærming

Kartlegging av kundereisen er nøkkel for å sikre at vi forstår hvordan selskapet oppleves fra utsiden og inn. Kartlegging av kundereisen blir derfor anbefalt som et naturlig startsted, når en virksomhet ønsker å forstå hvordan det er å være kunder av eget selskap.

Arbeidet kan tilrettelegges på ulike måter – det være seg gjennom tjenestesafari, ekspertvurderinger, ved hjelp av arbeidsmøter med egne medarbeidere eller gjennom å observere kundene i deres faktiske reise eller be kundene gjenfortelle sin reise.

Ofte vil arbeidet med kartlegging av kundereisen inneholde av følgende trinn:

1. Bekreft reisen som skal kartlegges og hvilke kunder de gjelder
2. Identifisere de viktigste stegene i reisen
3. Kartlegge de handlinger, forventninger og reaksjoner som kundene har på de ulike steg
4. Kartleggrelevante kontaktpunkt for hvert av stegene i reisen
5. Identifiser sannhetens øyeblikk i reisen

 Ulike organisasjoner vektlegger ulike ting – men de aller fleste er opptatt av å få med seg  om kundene får de gjort det de ønsker å gjøre, hvordan de ulike stegene i reisen fungerer,  hvor mye friksjon opplever hun, hvilke følelser settes i sving, og hva skaper misnøye? Hva er med på å styrke relasjonen med kundene og hva er med på å skyve kundene fra oss?

Overraskende stor verdi

Vi har blitt positivt overrasket over hvor stor forretningsmessig verdi dette tilsynelatende enkle tilnærming kan gi våre kunder. Det ligger et stort forretningsmessig potensiale i et arbeid som starter med å kartlegge viktige deler av kundereisen.  Noen av de viktigste fordelene er:

• Økt reell kundeorientering i virksomheten  
• Bedret samspill og koordinering på kryss av avdelinger – og mer helhetlig opplevelse gjennom kundereisen
• Identifisering av muligheter for å forbedre interne prosesser og kontaktpunkter  før økt effektivitet og bedret opplevelse
• Styrket kobling mellom strategi og taktikk i kunde- og markedstilnærming
• Bedre kundeopplevelsen i tråd med merkevareløftene
• Umiddelbar verdi gjennom å identifisere quick wins

Verktøyet har den styrke  at fokus og omfang i arbeidet kan enkelt tilpasses den enkelte virksomhet og målsetning. Samtidig er kartleggingen bare starten. Resultatet av slike kartlegginger bør være innsikt og fungere som triggere for handling!

Fallgruver å unngå i kartleggingen

For å få mest mulig verdi ut av dette arbeidet, er det en del fallgruver du bør søke å unngå. Følgende oppsummerer vi de forhold vi, basert på vår erfaring, opplever ofte undervurderes.

• Kartlegging uten klar intensjon og hensikt  - ”Mapping without a plan is just a funky work shop! ”En del setter i gang kartlegging av kundereisen uten å ha et klart mål med hva man ønsker å oppnå. Gjør man det, kan man risikere å  først engasjere og motivere medarbeidere for så å skuffe og demotivere ved ikke å ha nødvendig oppfølging. Målet må være tydelig og tilretteleggingen optimert slik at man oppnår best mulig grunnlag for det videre arbeid. Samtidig kan man da hindre at kartleggingen blir et mål i seg selv og for mye ressurser brennes at her i stedet for handlinger som følge av kartleggingen.
• Manglende kobling til forretningsmessig verdi – Fokus på kundeopplevelse handler om å sikre win-win mellom kunde og virksomhet. Da er det viktig å forstå hvilken kundeadferd som driver de forretningsmessige resultatene, for så å designe kundeopplevelsene slik at kundene skal bli mest mulig motivert for denne adferden. Kobling mellom adferd og forretningsmessig verdi er nøkkelen for kundeverdi og lønnsomhet. Hvis man ivaretar en slik tett kobling vil ressursbruken i kartleggingsarbeidet  også bli mye mer målrettet.
• Manglende fokus på kundenes forventninger  - Ofte undervurderes betydningen av kundenes forventninger på kundeopplevelsen. I kartleggingen er det viktig både å forstå de forventninger som skapes – både det som er direkte knyttet til merkevaren og annet som bidrar vesentlig til kundenes forventninger, og ikke minst å forstå de evt. brudd i forventninger som kundene har.  
• Fokus begrenset til eksisterende kontaktpunkter  - Når målet er å tilrettelegge kundereisen for at kundene skal få gjort det de ønsker å gjøre – er det viktig å se på alle steg i reisen – ikke bare de stegene hvor kunden er i kontakt med selskapet i dag – hvis en kunde kjøper en blomsterbukett eller smykke som gaven – er sannhetens øyeblikk i selve overrekkelsen av gaven…  Vi må forstå underliggende behov også i disse stegene selv om vi ikke har en direkte rolle i dette steget i reisen.

Et suverent utgangspunkt

Det unike med denne typen kartlegging  - når utført på en god måte – er at den bidrar til  økt bevisstheten rundt kundeverdi og verdiskapning og ikke minst hvordan den enkelte medarbeider bidrar som en del av en helhet og ikke begrenset til egen avdeling og funksjon. Slikt engasjerer og er med på å identifisere konkrete forbedrings- og utviklingsmuligheter som man kanskje ikke har vært oppmerksom på.

Ofte kan man identifisere tiltak det er enkelt å gjennomføre og som likevel kan ha stor verdi.  Og arbeidet kan øke fokus rundt etablerte sannheter og regjerende praksis slik at disse kan bli sett på med ”nye øyne”. Gjennom å analysere hva som er viktig og hva som påvirker opplevelse og adferd, har man dessuten et det beste grunnlag for prioritering av det operative arbeidet. 

Lyst til å lære mer? 

KOBRA er et rådgivingsselskap som er etablert for å hjelpe våre kunder med å levere utmerkede kundeopplevelser. Ta kontakt med oss så kan vi guide deg til bedre kundeopplevelser for kundene dine.

En kundedirektør skal på mange måter være ”Kundesamvittigheten” for selskapet. Denne rollen er helt avgjørende for å utvikle kundeinnsikt og spille inn denne informasjonen for å sikre endring (adferd og resultater). Kundedirektørens viktigste bidrag er å sikre at kundeperspektivet får fokus og blir ivaretatt i toppledelsens prioritering og investeringsbeslutninger.  

En av de grunnleggende utfordringene er ofte at ”dette med kundeperspektiv” ofte oppfattes å bli et lag på toppen av alt annet, mer enn del av kjernetilnærmingen – ja som til og med konkurrerer med nøkkelparametre som benyttes i virksomheten.

Hvorvidt kundedirektøren kan lykkes i sin jobb er avhengig av om han eller hun har et tydelig mandat for å kunne gjøre en forskjell.  Selskap som har lykkes har enten gjort det fordi de har etablert en kundedirektør som ny rolle eller fordi denne allerede var en naturlig arbeidet.

Kritiske sukessfaktorer:

På den globale samlingen blant CX practitioners i Boston i oktober  ble Suksessfaktorer for at en kundedirektør skal lykkes diskutert. Følgende momenter kom høyest på listen.

• Ende til ende eierskap
• Mandat til å prioritere på kryss av funksjoner
• Mulighet til å gripe inn i tradisjonelle måter å jobbe på
• Evne til å jobbe på utradisjonelle måter
• Rolle anerkjent i hele selskapet

Hovedbudskapet man kan ta med seg herfra er at hvis man skal lykkes så må denne rollen gis et reelt mandat og sikre reell endringsvilje til å følge opp i organisasjonen. Hvis ikke blir dette kun en ensom kriger på en altfor stor slagmark.

Kundedirektøren er den som ift ressursbruk og prioriteringer må leve med konsekvensene av de operative prioriteringene og er samtidig den som har best innsikt kundebehov og kundeadferd.  Hvis selskapet lover mer enn de kan holde, lanserer nye produkter eller tjenester som ikke holder mål, eller kommunisere på en ufullstendig måte, vil dette skape dårligere kundetilfredshet og ikke minst generere ekstra aktiviteter for å kompensere i kundefront.

Det å forene ansvaret for sentrale deler av kundefront (som forstår hva som skaper støy og misnøye og engasjerer kunder i dag) med ansvaret for å sikre riktige prioriteringer i utviklingen av selskapet, gir derfor forretningsmessig mening. Denne måten å jobbe på  er vesentlig for å sikre at initiativene som skapes gir de ønsket endret adferd og dermed også forretningsmessige effekt.

Utvikling også i Norge

Vi ser en sterk økning i antall Chief Customer Officer-roller i toppledelsen i selskap internasjonalt. Kundedirektørrollen er også under utvikling i Norge og flere virksomheter har i startet oppbyggingen av et miljø som er ansvarlig for kundeopplevelsen.  Vi får ofte spørsmålet hvilke oppgaver som bør adresseres innenfor dette ansvarsområdet. Vårt svar her er selvfølgelig at dette avhenger av den aktuelle organisasjonen, selv om det er noen områder som de fleste organisasjoner har verdi av å samle ansvaret for:

• Eierskap til kundeinnsiktsprogram (voice of customer)  
• Sikre bruk av kundenære KPIer (metrics) på kryss av organisasjonen
• Sikre helhetlig kundeopplevelse på kryss an initiativ og funksjonelle områder
• Drive den kulturelle endringen i retning av reell kundeorientering

Det vi vet er at det å satse på en kundedirektør i toppledelsen, kan gi trygghet om at man har fart og retning på kundearbeidet. Alternativet er å bygge dette som en rådgivende funksjon rett under administrerende direktør og at adm.dir i så måte selv tar ansvaret for å sikre operative prioriteringene som best ivaretar helheten. Og nøkkelen her ligger uansett  i  en organisering som sikrer tydelig mandat og avklarte roller, for å sikre at hele organisasjonen drar i samme retning for å sikre kundeverdi og forretningsmessige resultater.

Aktøren var et stort europeisk selskap med hovedinntektene fra lisenser. De hadde store vekstsmerter og alle deres målinger viste at kundetilfredsheten dalte og at nye konkurrenter tok store markedsandeler i dere tradisjonelt sterke markeder. Målingene var tydelige, men leverandørene av tallene klarte ikke å forklare problemene og bedriften følte at de var kontinuerlig i brannslukkingsmodus.

Strativity ble bedt om å avdekke hva kjerneutfordringen var, og finne ut hvordan bedriften kunne reposisjonere seg slik at de betjente kundene på en riktig måte, til riktig tid. Vi ble raskt enige om at hele organisasjonens kunnskap måtte aktiveres for å løse problemet og i løpet av en intensiv 4 måneders prosjektperiode ble følgende aktiviteter gjennomført:

• Kartlegge og dokumentere kundereisen
• Gjennomføre samme spørreundersøkelse ovenfor ansatte, kunder og partnere for å avdekke hvilke elementer i kundereisen som var viktige for kunden og hvilke elementer i kundreisen som bedriften leverte høy kvalitet på

Det magiske fra mitt perspektiv i dette prosjektet var at kundene, partnerne og de ansatte alle var krystallklare på hvor problemet lå (av naturlige årsaker skal vi selvfølgelig ikke avsløre hva).  Det var utfordrende for ledergruppen da det ble klart at problemet var solid plantet i deres historie og var konsentrert om tre områder de ikke hadde ofret en tanke de siste 10 årene…

Vi fortsatte med et spesialtilrettelagt innovasjonsløp hvor vi konsentrerte all energien om de to områdene som kundene, partnerne og de ansatte både var mest misfornøyde med og som de uttrykte var viktigst for dem.

En av Lior Arussys teser er at det man velger å måle er det man får levert kvalitet på. I dette tilfellet var det helt tydelig at både de ansatte som traff kundene og partnerne og partnerne som traff kundene og organisasjonen kjente til problemet, men hadde aldri blitt spurt på en slik måte at  problemet kom opp i dagen. De brukte sin tid og sine meninger på de tingene som ledelsen bad dem om å jobbe med, ikke de brennende spørsmålene som smuldret opp forretningsgrunnlaget for dem.

Et dramatisk og lærerikt prosjekt, og et prosjekt man nok helst bør gjennomføre før huset står i brann rundt bedriften man arbeider i.

KOBRA er nordenpartner for Strativity og leverer prosjekter basert på Strativitys metodikk og rammeverk for kundeopplevelse.

Tidligere i år ble det tatt initiativ for å samle ressurspersoner og organisasjoner som jobber med kundeopplevelse over hele verden en egen interesseorganisasjon; CXPA. Organisasjonen har hatt en fantastisk start fra initiativet kom i gang i april til over 1000 medlemmer nå i oktober. Jeg ble med i en tidlig fase og er derfor ”Founding individual member”.

Denne uken hadde jeg gleden av å være med på det aller første samling for CXPA; Member Insight exchange i Boston. Hensikten er erfaringsutveksling og diskusjon omkring hvordan vi skal ta dette arbeidet videre. Det å samle nesten 200 mennesker som brenner for dette tema i ett og samme rom, skapte masse energi og ny inspirasjon.  

Mange spennende tema ble diskutert: Hvordan tilrettelegge best mulig  arbeidet med å kartlegge kundereisen, hva er beste praksis innen program for helhetlig kundeinnsikt eller utvikling av kundenære måleparametre og hva er fremtiden for arbeidet med kundeopplevelse var spørsmål som skapte stort engasjement og mange gode historier ble delt. Det er tydelig at mange selskap nå er kommet på et høyere modenhetsnivå og evner å sikre forretningsmessig verdi og organisasjonsmessig forankring av sine initiativ.

1-1 Media presenterte samtidig Customer Champions 2011, som en del av programmet. Her ble 15 ledere fra ulike selskap trukket frem og vi fikk  høre deres egne historier om hva de hadde gjort og hvordan de klarte å skape resultater. Her savnet vi få Europeere som var tilstede på samlingen, en bedre representasjon av europeiske champions, og noterte at vi får ta ansvar for at  noen av de aktuelle kandidatene disse blir nominert neste år. Den utfordringen tar vi.

Favorittsitat fra samlingen: 

”People are the new killer app – don´t underestimate the value of participation”

”Customer insight is of no value of not triggering for new action”

”Customer Journey mapping without a plan is just a funky task force”

”CX is both tangible and perception, it´s just the perceptional gaps has a longer lead time”

”Social Media – managers need to learn when to listen – and when NOT to listen”

”Technology is like a cheating boyfriend – they always move on in the end”

PS: Det er åpent for alle å melde seg inn i CXPA. Nærmere informasjon finnes på deres hjemmeside.Ta forøvrig bare kontakt med meg hvis det er noe dere lurer på.

For mer informasjon om bakgrunnen for utmerkelsene for Customer Champion 2011, se rapport lagt ut på 1-1 Media sine sider – kan være til inspirasjon for alle oss som jobber med kundeopplevelse…

Lior Arussy fra vår partner Strativity Group har skrevet et “åpent brev” fra en tenkt toppleder som gir verdifulle innspill til oss som arbeider med kundeopplevelse. Brevet består av 13 vanlige utfordringer i dialogen mellom ledelse og fag. Noen smakebiter:

• Jeg forstår det - slutt å fornærme meg med å fortelle hvor viktig kunden er. Dette er ikke nyheter for meg.
• Vi er ikke Disney - slutt å gi meg eventyr om Disney, Ritz Carlton, Virgin og Amazon. De har sin forretningsmodell, vi har vår – jeg trenger at dere kommer med løsninger for VÅR virksomhet
• Er fremtiden rosenrød? - Hva er egentlig vårt målbilde? Hvordan ser vi ut når vi har gjennomført hele prosessen? Jeg trenger større klarhet på dette området
• Jeg trenger forretningsplanen - Hvis jeg fikk en krone for hvert løfte om at lykkelige kunder kjøper mer, så ville vi slå våre 2012 mål dette året. Vis meg business caset – det er slik i vår organisasjon at alle intiativer må ha et business case knyttet til seg – kundeopplevelse er ikke noe unntak i denne sammenhengen.

For andre år på rad har KOBRA gjennomført kartlegging av norske konsumenters holdning til kundeopplevelsen de får gjennom sine kundeforhold.

At norske forbrukere belønner merkevarer som gir dem gode opplevelser blir igjen bekreftet gjennom årets konsumentundersøkelse; 53% av konsumentene forteller at de vil utvide sitt kundeforhold og bruke mer penger hvis der de får gode kundeopplevelser.

Funn knyttet til faktorer som påvirker lojalitet og lønnsomhet viser at norske bedrifter har gode muligheter til å differensiere seg gjennom å levere gode kundeopplevelser og gjennom dette skape langsiktige og lønnsomme kundeforhold blant både nye og eksisterende kunder.

Klikk her for å få undersøkelsen tilsendt

Strativity Group tilbyr en serie webinar som hvem som helst kan koble seg opp for å høre på. De tar for seg ulike tema innen kundeopplevelse, og på Strativity sine sider kan du finne både avspillinger av tidligere webinar eller melde deg på kommende.Tema denne gang var sosiale medier og webinaret ble gjennomført i et samarbeid med Attensity (leverandør som leverer løsninger for innholdsanalyse). Gjennom dette webinaret kan du høre eksempel på hva andre selskap har gjort og hvilken tilnærming som anbefales.

Lior Arussy er tydelig i sin anbefaling at organisasjoner må se på sosiale medier som en kanal og behandle disse mediene deretter. Samtidig er det viktig å forstå at dette skal være en konversasjon og må være basert på en vurdering av kunder på en likeverdig måte.

En del selskaper velger å sette ut håndteringen av sosiale medier til PR byrå og andre eksterne – det blir feil, sier Lior Arussy. Dialogen må være autentisk og det gir da et feil signal når organisasjonen ikke har tillit til sine egne medarbeider for å delta også i denne dialogen. ”Hvorfor skal dialogen håndteres av andre personer enn lignende konversasjoner på telefon eller e-post?”

Vil du få med deg mer fra dette webinaret, kan du trykke på følgende link.

“Just because nobody complains doesn’t mean all parachutes are perfect.”
- Benny Hill

Etter å ha sittet på medlytt i et større kundeservicesenter ble jeg inspirert til å skrive litt rundt hvordan håndtering av klager kan bidra til å skape begeistrede kunder. I denne artikkelen deler jeg noen tanker rundt hva kundeklager egentlig er og hvordan man gjennom praktiske og kulturelle endringer kan skape verdi i et utgangspunkt hvor kundene ikke akkurat elsker deg.

Mål- og kompetansekonflikt

Kunder som klager er en del av hverdagen for alle som jobber med kundekontakt, og alle flinke kundebehandlere er opptatt av at kundene skal få riktig behandling og gode svar. Samtidig drives et kundesenter etter konkrete mål på gjennomføringshastighet, antall samtaler, ventetid og tilfredshet, så da er det kanskje ikke så rart at noen kunder faller igjennom?

Ofte har ikke kundebehandlere tilstrekkelig kompetanse, riktig type opplæring eller nok myndighet til å rette opp en feil. Den treningen som tilbys på klagebehandling dreier seg ofte om de juridiske og avtalemessige vilkårene man er bundet opp av, mer enn hvilken opplevelse man ønsker at kunden skal sitte igjen med. Dette gir økt belastning på andre deler av organisasjonen (selgere, produktansvarlige, ledelsen) og kan i verste fall føre til at man mister kunder.

Ubalanse i kundeforholdet

At misfornøyde kunder klager er ikke nytt. Det vil si – de klager, men ikke nødvendigvis til oss som leverer produkter og tjenester. De klager til venner, kolleger, ektefeller, forbrukerrådet, TV2 hjelper deg, til avisene, på Facebook, på Twitter og så videre. De som tar kontakt med oss direkte er bare “toppen av isfjellet”.

Det som er nytt er at skalaen har endret seg dramatisk – tidligere ble det sagt at èn misfornøyd kunde forteller om sin opplevelse til mellom 11 og 20 personer, mens nå som vi har sosiale medier hvor et typisk nettverk er på ca 400 personer blir spredningen, oppmerksomheten og utslaget mye, mye større og langt mer permanent enn gjennom den klassiske jungeltelegrafen.

En filosofisk tilnærming på kunder som klager kan være som følger: “Jeg opplever at det er en ubalanse i forholdet mellom hva jeg har gitt dere, og hva jeg har fått igjen”.

Tenk også på at en kunde som tar kontakt for å klage er en gylden mulighet til å rette opp i denne ubalansen, og at man bør belønne slik atferd for å vise både for kunden og andre misfornøyde kunder at det lønner seg å si i fra.

En klage i seg selv er en gave som gir verdifull innsikt i hvordan kundene opplever bedriften. En kunde som klager gir viktige signaler på hvordan produktene fungerer og i hvilken grad man klarer å ta vare på kundene når noe ikke fungerer som det skal. Allikevel er det alt for vanlig at man glatter over, gir etter eller stritter i mot, uten at kunnskapen spres videre i organisasjonen og uten at man tenker på hvordan kunden vil reagere på behandlingen som gis.

Læringen blir derfor: Det er ikke tilstrekkelig å være reaktiv og unnskyldende for så å feie problemene under teppet. Tenk på klager som kunnskap som må analyseres, distribueres og handles på for at organisasjonen skal lære og bli bedre.

8 tips for bedre klagehåndtering

Kultur for god klagehåndtering handler ikke nødvendigvis om fagkunnskaper nært knyttet til det å behandle kunder over telefon eller e-post, men mer om gode kommunikasjonsevner, evnen til å forstå hvilken situasjon kunden er i, empati og medfølelse, hvilke rammer kundebehandlerne kan handle innenfor og at man kanskje tenker litt annerledes rundt hvordan driften av kundesenteret måles.

1. Identifiser og eliminer de viktigste hindrene og de uskrevne reglene

Rammebetingelsene er ofte kundebehandlernes verste fiende – utsagn som “Sånn er det bare hos oss” og “Vi vet, men vi får ikke gjort noe med det” må settes til livs.

For at man skal kunne yte enda bedre service til kunder som klager må kundebehandlernes utfordringer tas på alvor av hele organisasjonen og kundebehandlerne må ha mandat til å strekke seg så langt som det er nødvendig for å sikre at de viktigste kundene blir tatt vare på.

Start med å kartlegge alle hindrene som kundebehandlerne møter når de skal behandle og følge opp klagesaker, jobb sammen med de delene av organisasjonen som er involvert og legg en plan for hvordan kunden skal sitte igjen med opplevelse av å bli hørt, tatt på alvor og fulgt opp på en god måte.

2. Skap en forutsigbar klageprosess og gjør den personlig

Mye av nøkkelen i god kommunikasjon ligger i forventningsstyring, og det gjelder også når kunder klager. Vis at det finnes en plan for kunder som ikke er fornøyde, la kunden få tydelige valgalternativer på løsning og forklar hva som skjer videre i prosessen. Følg opp proaktivt, og gjør det enkelt for kunden å få informasjon om hvordan det går med saken. Gjør oppfølgingen personlig og vis gjennom handling at dere bryr dere om kunden.

Sørg for at kunder som klager måles i etterkant slik at man kan kartlegge hvilke kompensasjonstiltak som fungerer godt og ikke, samt hvordan prosessen oppleves fra kundeperspektivet.

3. Mål suksessen i arbeidet med kundeklager

Mål suksessraten på kunder som klager – altså hvor mange som gikk fra å være misfornøyde til å få løst sitt problem. Del historiene om hvordan kundene ble fulgt opp og hvordan klagene ble håndtert og belønn alle som lykkes med å lære og gjøre klagehåndteringen riktig.

Sammenligne analysen av kundeklage-KPIene mot bedriftens statistikker på kundeflukt og kundetilfredshet – her kan du finne indikasjoner på de finansielle resultatene av systematisk arbeid med kundeklager.

4. Bygg kompetanse rundt kundeklager hos alle som har kundekontakt

Evnen til å forstå kundens situasjon og utgangspunkt har alt å si for det å kunne hjelpe misfornøyde kunder. Dette gjelder alle som har kundekontakt, fra kundesenteret til resepsjonisten til selgerne i bedriften.

Bruk verktøy som personas og scenarier til rollespill på avdelingsmøtene, drøft og spill igjennom kundeklagene som kommer inn. Øv mye og ofte!

5. Lag en verktøykasse for god klagehåndtering

To konsepter vi har svært god erfaring med er betjeningsguide og “apology kit”. Betjeningsguiden beskriver hvordan organisasjonen skal jobbe sammen for å skape de positive opplevelsene, og også hvordan man skal dirigere, behandle, forventningsstyre og følge opp kunder ikke har en god opplevelse.

Et “apology kit” er en ferdiglaget pakke som kundebehandlerne bruker ovenfor kunder som klager. Pakken beskriver hvordan kundene skal kompenseres og gir praktisk informasjon om hvordan kundebehandleren skal snu en dårlig opplevelse til en god.

6. Vær frempå

Om du har stått askefast eller vært i en situasjon hvor flyavgangen har blitt kansellert rett før avgang, er det lett å kjenne seg igjen i behovet for kommunikasjon.

I krisesituasjoner som berører kundene er det viktig å være tidlig ute med informasjon. Selv når du ikke vet noe, så er det i seg selv informasjon som det er viktig å spre til kundene. Proaktiv kundeservice hindrer klager, uønsket støy og potensielt unødvendig store trafikkmengder.

Husk også at en kunde som har vært frustrert, men som gjennom god behandling har fått en god opplevelse ut av det, kan by på gode muligheter for å gjøre oppsalg.

7. Ha en plan og et system for hvordan klager skal behandles

Det hjelper fint lite å få beskjed om at klager kan rettes skriftlig til en postadresse når kunden står med et produkt som ikke fungerer i hånden.

Kartlegg kundereisen slik at kundebehandleren raskt og enkelt kan sammenligne kundens historie med hvor han eller hun er i kundereisen. Lag en plan for hvordan kundene skal behandles ved hvert møtepunkt, og ha en felles oversikt som forklarer hvilken respons som skal gis for å sikre gode kundeopplevelser.

Ha gode rutiner for innsamling av kundeklager slik at de kan logges og følges opp. Selv om det er kundesenteret som mottar klagen, er det ikke nødvendigvis kundesenterets problem – hele organisasjonen må få tilgang og ansvaret for oppfølgingen må kunne delegeres og måles.

8. Hold det du lover – og vær stolt av det

Vær stolt og prinsippfast mot det å yte god service. Et løfte som ikke har blitt fulgt opp kan være årsaken til at kundene klager, og da hjelper det fint lite hvis opplevelsen gjentas i kontakt med kundebehandleren. Ansvarliggjør kundebehandlerne og gi dem selvtillit til å ta selvstendige avgjørelser i trygge rammer.

Lyst til å lære mer?

Ta kontakt med oss så kan vi guide deg til bedre kundeopplevelser for kundene dine.