Business model Canvas / Forretningsmodellering

Foto: Strategyzer

I 2011 kom Alexander Osterwalder og Yves Pigneur ut med boka Business Model Generation. Boka satt hele forretnings og innovasjonsverden i et nytt gir. Endelig hadde vi et godt verktøy for en smidig kundeorientert utvikling av business. 

`En forretningsmodell beskriver hvordan en organisasjon skaper, leverer, og fanger verdier – økonomiske, sosiale, eller emosjonelle. Prosessen med å utvikle forretningsmodellen er en del av forretningsstrategien´ sier Wikipedia

Men selve boka ble skrevet som et resultat av Osterwalder’s doktorgrad om innovasjon i forretningsmodeller. Pigneur var Osterwalder sin doktorgradsveileder. Osterwalder fant ut at han selv ikke kunne skrive og lansere en bok uten å innovere i sin egen forretningsmodell. For å løse problemet inviterte han eksterne forretningsutviklere, gründere og ledere til å være med å utvikle teoriene om forretningsmodellering og til å utvikle og teste verktøyet. Totalt 420 mennesker fra hele verden meldte seg, og betalte litt ettersom når de ble med. Disse menneskene ble veldig viktig for å skape interesse og engasjement for verktøyet, og skapte en inntektsstrøm til Osterwalder for utvikling og skriving av boka. 

Da Business Model Generation endelig ble utgitt i 2011, var hele det internasjonale samfunnet klare for å lære mer. Osterwalder hadde med kløkt og nyskaping fått betalt for å skrive boka og forberedt markedet for lanseringen. Boka ble en game-changer for alle med hjerte for business, og fortsetter å være det aktuelle verktøyet for planlegging og smidig utvikling av business. 

Tanken bak verktøyet er at med utgangspunkt i kundenes behov, vil man effektivt og målrettet utvikle nye verdiløfter til markedet på toppen av en solid, testet forretningsmodell. Altså å gå fra å være produktorientert; selge det vi kan produsere til å bli markedsorientert; produsere det vi kan selge.
Alle grep vi gjør i en bedriftshverdag har innvirkning på våre fremtidige muligheter og utfordringer, men vi har ikke anledning til å samles til strategiutvikling hver dag. Derfor må vi ha et felles språk for forretningsmodellen vår og felles forståelse for forretningsmodellering. Vi trenger et felles bilde av hvordan vår business opererer, og vi trenger å jobbe med forretningsutviklingen på tvers av avdelinger og fag i selskapet/organisasjonen.  

Forretningsmodellen reflekterer ledelsens hypotese om hva kundene ønsker, og hvordan selskapet skal skape og kapre verdi. Alle hypotesene må testes mot markedet før vi begynner å bruke mye ressurser, slik at vi ikke antar men vet hva folk vil like. Jo mer vi vet (og ikke antar), jo bedre er sjansen for å lykkes.

Selve forretningsmodellkanvaset består av 9 blokker som beskriver byggesteinene i enhver bedrift/organisasjon. Sammensetningen av blokkene beskriver den logiske sammenhengen mellom marked og ressurser, og påvirkningen hver byggestein har på hverandre. 

Modelleringen begynner alltid med kundene, de vi skaper verdi for, og vi trenger en god beskrivelse av våre kundesegment. Her er det mye teori å lene seg på, men definisjonen på et godt kundesegment jeg bruker er; «mange nok mennesker med lignende behov», og den kan godt brukes som en tommelfingerregel for utarbeidelse av en god beskrivelse. Hva er mange nok for min bedrift i den fasen vi er i nå? Finnes det mange nok mennesker i dette segmentet? Har de lignende behov? Kan vi dekke de behovene? Og strategisk, skal vi dekke behovene? Dessuten, er dette segmentet villig til å betale det vi trenger for å utvikle, levere og vedlikeholde et tilbud til dem? En god kundebeskrivelse krever god kundeinnsikt, og bør være bedriftens viktigste ressurs og aktivitet.   

Så må vi vite i hvilke kommunikasjons-, distribusjons-, og salgskanaler våre kunder ønsker å treffe oss. Vi må utvikle kanalene våre slik at vi skaper interesse og kjennskap til oss og leder de fram til å handle (samhandle) med oss. Å inngå i en handel krever et nivå av tillit som har særegne trekk avhengig av bransje, vaner og trender, og som gir store utslag i forretningsmodellen.

Relasjonen sier hvordan vi opptrer ovenfor kundene våre i alle våre kontaktpunkter. Suksess i kanalvalg avhenger ofte av hva slags relasjon kundene vil ha til oss og at vi tilrettelegger for det. Igjen må vi være på ballen på kundens behov, trender og utviklingstrekk i markedet, bransjeglidninger og holdningsendringer som følge av dette.   

Verdiløftet er et løfte til kundene om skapt og levert tilbud. Her er kundens opplevelse av alle kontaktpunkter mellom oss og dem avgjørende for om de vil motta og akseptere verdien. Mekanismen og dynamikken mellom behov og leveransen av verdiløftet skaper hele grunnlaget for inntektsstrømmene våre, og derfor muligheten til å skape en bærekraftig forretningsmodell. 

Kjerneaktiviteter og ressurser har vi ofte god kontroll på. Det er her kjernekompetansen vår ligger, og hva de viktigste funksjonene i selskapet er. Vi kan bruke strategiske partnere til å levere verdi vi ikke selv besitter. Gjennom et strategisk partnerskap kan vår posisjon og konkurransesituasjon bedres, og vi kan få tilgang til nødvendig know-how, utveksle ideer og bygge mer sømløse tjenester for kundene våre. 

Mens forretningsideen beskriver hva bedriften din skal gjøre, beskriver forretningsmodellen hvordan bedriften skal gjennomføre det i praksis (definisjon Innovasjon Norge). Og for å gjøre de rette tingene må vi ha reell innsikt. Vi må gå fra å anta til å vite, og vi må starte med kundens behov. Med rette verktøy og felles bilde, kan vi jobbe strategisk med kundeorientert forretningsutvikling.