Hvem kan hjelpe toppleder å komme nærmere sine kunder?

Hele 88% av CEOs sier at deres viktigste forutsetning for å lykkes de neste fem årene er å komme nærmere sine kundene[1].  Hvem blir de viktigste bidragsyterne i dette arbeidet?

Som toppleder har du et stort ansvar og er avhengig av å ha støttespillere rundt deg som kan bidra i viktige veivalg og ikke minst sikre at strategiene som velges realiseres og følges opp. Kampene som velges skal jo vinnes – og resultatene skaffes til veie.

Hvordan sikre at du har et lag rundt seg som sikrer at kundenærhet ikke blir  et tomt løfte, men faktisk skaper reell endring som styrker relasjonen med kundene?

Viktig mulighet for markedsdirektøren

Dette er en fantastisk spennende mulighet for markedsdirektøren til å få styrket tillit og en endret rolle. De er den naturlige kandidaten til å ivareta helhet og bidra til riktig prioriteringer og godt samspill internt.  Kravet til multikanalsamspill og mulighetene som ligger i utnyttelse av kundedata og kundeinnsikt må tas på alvor. Gartner sier at innen 2017 vil de investeringer i teknologi som markedsdirektøren (CMO) gjør i IT være større enn det CIO gjør. Men alle disse teknologiene kan føre til nye siloer med data og fragmenterte kundebilder for kundedialog.

 

fyra-fingrar-300x225.png

Helhetlig satsning en forutsetning

Kundene beveger seg på kryss av kanal og selskapet må tenke, handle og måle på samme måte. For å lykkes må selskaper gjøre alvor av å sentraliserte kundedata, gjerne basert på realtids forretningsregler som kan bli målt og optimert gjennom teknologien. Men teknologien er langt fra det vanskeligste. Viktigere er å etablere felles rammer og prioriteringer som grunnlag for et godt samspill og helhetlig tilnærming internt. Fremdeles hører vi om selskap hvor mye av energi og kraft brukes på interne avklaringer og frykt for kannibalisering enn samlet opplevelse og effekt for kundene. Skal selskap lykkes å komme nærmere kundene må alle dra i samme retning.

Tillit en utfordring?

Tilliten til CMO kan være en utfordring. I en undersøkelse fra Fournaise Group, avslørte 90% av CEOene at de ikke hadde nødvendig tillit til CMO.   Toppsjefene var generelt enige i at markedssiden er for distanserte.  Dette vises blant annet ved at de i liten grad klarer å dokumentere effekt på markedsaktiviteter og linke dette til bunnlinjen.  Hele 77% av CEOer i samme undersøkelse sier Markedsdirektøren snakker om merkevare, verdier med mer men klarer ikke å koble dette til inntekter, salg, EBIT eller markedsverdi.

Ny rolle - tydelig mandat

For en del selskap innebærer dette å etablere en ny rolle med markant utvidet mandat. Flere selskap etablerer nå rollen som Kundedirektør(Chief Customer Officer) eller Kundeopplevelsesdirektør (Customer Experience Officer). Bakgrunnen for dette er behovet for å etablere et ansvar for å sikre helhet og samspill og en felles prioritering på forretningssiden. Kundedirektøren får en nøkkelrolle  hvor viktigste bidrag ligger i å sikre at prioriteringer i virksomheten skjer ut i fra det etterspurte kundeperspektivet. Dette stiller krav til innsikt og forståelse av hvordan det er å være kunde, men vel så viktig et klart mandat og solid gjennomføringskraft. For en utenfra-og-inn prioritering går ofte på kryss av eksisterende organisering og kan være en krevende prosess.

CIO / CTO blir en viktig støttespiller

Som en del av dette endringsarbeidet vil man sitte med en portefølje av initiativ som må følges opp på best mulig måte. Jevnlig er det behov for å se på porteføljen av initiativ og vurdere prioriteringer ut i fra endringer antakelse rundt effektpotensiale. For eksempel flytter mange selskaper investeringsmidler fra internett, ettersom kundene flytter seg til mobile applikasjoner.  Selskapets portefølje av utviklingsinitiativ må overvåkes og omprioriteres jevnlig, for å holde gjennomføringsrisiko på et akseptabelt nivå.

Dette er et område CIO/CTO - og deres ressurser - bør ha solid kompetanse til å støtte markedsdirektøren.  På den måte kan risiko knyttet til overskridelser på budsjett og tid samt verdireduksjon minimeres. Samtidig kan deres kompetanse nyttig for å vurdere balansering av kortsiktige og langsiktige behov på en optimal måte. Vi har sett flere eksempler på selskap som har fått til et unikt samspill mellom CMO og CIO - som har styrket gjennomføringskraft i organisasjonen. Dette er et partnerskap også toppleder bør være opptatt av at fungerer godt.

 

hands-01.png

Utvidet mandat på markedssiden er forutsetning?

Vi har ennå til gode å se en virksomhet som har lykkes med å nå sine mål om å komme nær kundene uten å først ha tydeliggjort ansvar og mandat knyttet til kunder. Vi ser at det skjer en spennende utvikling på denne siden også i Norge. Ved å gjøre et slikt grep sikrer toppleder seg solide støttespillere som bidrar til å realisere det overordnede mål om kundenærhet.

 

[1] IBM’s 2012 Global CEO