Nye innovative forretningsmodeller snur alt på hodet

Nye aktører endrer spillereglene for måten kunden og markedet møtes på. Et blikk på internasjonale og norske eksempler forteller oss hva som skal til for å være helt i front og tenke nytt på egen forretningsmodell. 

Sist gang jeg var i statene møtte jeg en venn av meg som bor og jobber i New York. Det som overrasket meg mest når jeg traff ham var hvor velkledd han var. Da vi gikk på ungdomsskolen gikk han alltid i vide bukser som hang på ham nesten nede ved knærne, gjerne med en litt slitt hettegenser på overkroppen og caps på hodet. Nå så han uforskammet bra ut, uten å være verken snobbete eller ”over dressed”. Hemmeligheten – fortalte han meg – var at han kjøpte alle klærne sine på nettet.

Han viste meg Trunk Club, som er nettsiden han bruker for å kjøpe alle sine klær. På Trunk Club får du en personlig stylist som finner klær for deg basert på hva du allerede har i garderoben, hvilken stil du liker, hvilke merkevarer eller butikker du liker å handle i og hvor stort budsjett du har. Stylisten sender deg et utvalg av klær på månedlig basis, og det du ikke vil ha kan du returnere uten at det koster noe.

Her for et år siden ble Trunk Club kjøpt opp av Nordstrom, en eksklusiv kjøpesentergigant i statene, for noe sånt som 350 millioner dollar. Det fikk meg til å tenke på hvordan virksomheter som Trunk Club både skaper nye inntektsstrømmer og truer det eksisterende markedet gjennom innovasjon på forretningsmodellen sin.

Fremoverlente forretningsmodeller som dette kommer vi til å se mye mer av i fremtiden – spesielt fordi overgangen fra rene direktesalg til abonnementsbaserte modeller ikke nødvendigvis krever så mye mer utover den verdikjeden som allerede er på plass.

Verdiskapningen ligger i kombinasjon av kontekst og ekspertise
Sett utenfra er det fire konkrete verdiskapere som går igjen hos de som lykkes med denne forretningsmodellen:

  • Produkter pakkes sammen på nytt for å adressere spesifikke kontekster eller kundebehov.
  • Ekspertise og kompetanse inngår som del av leveransen og blir en vesentlig differensieringsfaktor.
  • Det er et reelt kundebehov som dekkes, og bruk av tjenesten endrer adferden hos kundene.
  • Produktene leveres som en tjeneste, og gjerne i et repeterbart mønster som løser samme problem for kunden flere ganger.

Det er lett å tenke at dette bare gjelder enkle forbruksvarer med begrenset varighet, men her kommer kjøpekraft inn i bildet – hva om jeg kunne abonnere på kjøp av den neste iPhone-modellen når den lanseres i markedet, eller kanskje til og med før?

Norske eksempler
I Norge er vi ganske tro mot de tradisjonelle forretningsmodellene våre, men bedrifter som Adams matkasse og Godt levert er eksempler på virksomheter som gir produkter ny innpakning og knytter dem opp mot abonnementsbaserte tjenester.

Hos disse finner vi alle de fire verdiskaperne:

  • De har satt sammen et middagskonsept basert på bruk av helt vanlige ingredienser som man kan kjøpe på butikken og gir gode, sunne måltider uten at man egentlig behøver å tenke eller handle selv.
  • Oppskriftene og utvelgelsen av råvarene er satt sammen av folk som vet hva de holder på med.
  • Tjenesten svarer på spørsmålet ”Hva skal vi ha til middag?” og gjør at kundene ikke lenger trenger å handle så ofte eller så mye av gangen.
  • Matkassene kommer hver uke, og med variasjon nok til at det ikke blir for repetitivt.

Ikke alle abonnementsordninger er like attraktive (for kunden)
Vi kan nesten ikke komme utenom de tradisjonelle abonnementsmodellene når vi først snakker om dette. Selv om eksemplene over handler om produkter er det ingenting i veien for at man lager nye sammensetninger av tjenester som kombinert med ekspertkunnskap adresserer helt spesifikke behov som kundene er villige til å betale for – igjen og igjen.

Utfordringen – eller muligheten, om du nå sitter med hodet fullt av ideer – er at i bransjer som for eksempel forsikring, telekom, trening og TV er passive inntektsstrømmer gjennom abonnementer eller avtalefornyelser en vesentlig del av inntektsgrunnlaget, og det er viktigere å låse inn kundene med bruk av bindingstid og bruddgebyrer enn det er å drive innovasjon på forretningsmodellen.

Når du ser på forretningsmodellen for disse bransjene de siste 20 årene er det som om tiden har stått helt stille. Det har gjort at det nesten er litt tabu å snakke om abonnement som kjernen i en forretningsmodell uten å ta den tøffe samtalen om bindingstid samtidig; som om kundene er en flokk ville hester som rømmer når man åpner låvedøra.

Argumentet for bindingstid kommer ofte fordi det er en reell oppstartskost ved etablering av nye kundeforhold. Det er surt å miste penger fordi misfornøyde kunder forsvinner før man har dekket inn kostnadene sine. Men – om man ser på Forrester sin undersøkelse om kundeopplevelse fra 2014 ser man at kundene er langt mer fornøyd når de fritt kan bytte leverandører i markedet, og fra våre egne undersøkelser har vi sett hvordan høy tilfredshet og lengde på kundeforholdet henger uløselig tett sammen.

forrester-cx-switch-providers.jpg

Kilde: Forresters Consumer Customer Experience Index 2014 - Høyere grad av tilfredshet hos de som fritt kan bytte.

Å ta steget fullt ut krever mot. Det innebærer at man må stole på at tilfredse kunder skaper mer verdi enn hvis man tvinger dem inn i avtaler. Jeg tipper at Nordstroms verdivurdering av Trunk Club ville vært mye lavere om kundene måtte betale etableringsgebyr og så binde seg for 12 måneder når man registrerer seg…

Kundene endrer sine handlemønstre, og kortene deles ut på nytt
Denne forretningsmodellen forandrer alt fordi den så fundamentalt påvirker kundeadferden; min venn i New York fortalte meg at takket være Trunk Club hadde han ikke satt sine føtter i en klesbutikk på over et år. Han er oppriktig glad i stylisten sin, og har ingen planer om å prøve noe annet.

Det trenger ikke å være et månelandingsprosjekt å prøve dette. Moderne metoder som Lean innovation gjør at en kan teste i liten skala og samtidig raskt finne gode oppskrifter for hvordan forretningsmodellen kan dras i nye retninger uten å sette eksisterende virksomhet på spill.

Denne måten å nærme seg markedet på er nesten som at kortene deles ut på nytt. Vi er helt i startgropa for det som kommer til å bli en viktig trend fremover, og her er det førstemann til mølla med de gode ideene. Dette blir spennende!