Økt endringskraft ledernes største hodebry!

I en innovasjonsworkshop jeg kjørte en tid tilbake, dukket en spennende diskusjon opp rundt WIFI. En av mine kunder reflekterte over WIFI som et tilbud innen reiseliv. Mens det for kort tid siden ble ansett å være en differensierende faktor å ha gratis WIFI, ble det nå forventet av kundene ikke bare at det var gratis, men kundene ble rasende hvis det ikke hadde den ubegrensede kapasiteten (uavhengig av hvor mange som koblet seg opp!). ”Vi trodde dette skulle være en konkurransefaktor – men i stedet for har vi bare økt forventningene og endret adferd raskere enn vi trodde mulig!”. Jeg kan selv reflektere over at mens jeg var imponert første gang Norwegian hadde WIFI på flyreisen, tar jeg det nå for gitt – det er blitt en hygienefaktor som bare er der. Vi forventer mer…. Og for meg er dette bare et tegn i tiden.

Økt endringstakt krever økt endringskraft – kun de som evner å tilpasse seg vil overleve!

For et par år siden introduserte Brian Solis et nytt begrepet, digital darwinisme, som oppsummerer den nye virkeligheten hvor endringstakten øker. Digital darwinisme handler om at konsumentene endrer adferd ettersom samfunnet og teknologien utvikler seg raskere enn vi evner å tilpasse oss. De skandinaviske markedene er eksempel på et market hvor vi som konsumenter endrer adferd ekstremt fort. Det krever høy endringskraft for å henge med i utviklingen som selskap.

Og en har mindre tid på seg enn før. Mens en forventet å ha en levetid for selskaper på 90 år for et selskap i 1935, har en i dag en forventet levetid på under 18 år. Fortsetter denne utviklingen vil 75% av aksjene på S&P 500 bli fjernet fra indexen innen 2027.

Med andre ord, det er forventet at det i større grad dukker opp nye aktører fra det store intet som ”forstyrrer” våre forretningsmuligheter på disruptive måter. Dette har skjedd for reisebyrå, musikkindustrien, forlagsbransjen og andre. Det kreves at forretningsmodellen må transformeres for at et selskap skal holde seg konkurransedyktig og tilby ledende markedstilbud og opplevelser som kundene foretrekker også over tid. 

Det handler om å gjøre seg relevant – kontinuerlig

For å sikre konkurransekraft er det nødvendig å forbedre, tune og videreutvikle dagens tilbud. Det er på to måter en skal klare å skille seg fra konkurrentene, noe som også er bekreftet av Forrester[1] i sine analyser av ledende aktører i markedet:

-> Tilføre ny kundeverdi

Gjennom å forstå hva kundene forsøker å gjøre utenfra og inn, kan vi finne nye måter å tilføre kundeverdi. Det er enklere for nye selskap å finne nye måter å skape verdi tidligere i kundekontakten, fjerne friksjon for kundene ved å tenke helt annerledes eller å være tilstede lenger for kundene på helt nye måter. Men også etablerte aktører kan – og må – få til dette. Det handler om å evne å se kundene og deres behov utenfra og inn og tenke helt nytt. Økt kundeverdi gir økt relevans for kundene. Vi trenger ikke bare referere til de store internasjonale aktørene her: Uber endret taxibransjen med å forenkle og endre måten vi bestiller taxiturer på – men også Norgestaxi har nå lykkes med å fjerne friksjon gjennom blant annet å forenkle betalingsløpet i sin nye mobile tjeneste. Netflix er det store eksempelet innen streamet TV, men MTG har med Viaplay lyktes å styrke sin kunderelasjon ved å tilby en lignende tjeneste som gjennom nedlastningsmuligheter også gjør det enklere for kundene å se TV også når de ikke har tilgang til internett.

-> Differensiere seg på en meningsfylt måte

En annen måte å konkurrere ut andre spillere i markedet er gjennom differensiering. Å være annerledes bare for å skille seg ut, er ikke innovasjon – de som gjør seg relevant, gjør dette gjennom å differensiere seg på områder som betyr noe for kundene. Det handler både om å forstå hva som er viktig for kundene og sikre at man svarer ut disse behovene og verdiene på en meningsfull måte og på riktig steg i kundereisen.

Høyere tempo
Utfordringen for alle ledere ligger i at begge disse to måtene å konkurrere på er en funksjon av knapphet; økt endringstakt handler også om at det er enklere for konkurrenter å kopiere, noe som igjen reduserer opplevd kundeverdi og unikhet. Den økte innovasjonstakten har også en selvforsterkende effekt fordi kundene venner seg til – og forventer – stadige nyskapninger og videreutvikling av tilbudet.

Et dagsaktuelt eksempel på dette er tilbudet av mobile betalingsløsninger; Danske Bank var først ut med denne løsningen i Danmark for snart to år siden, og fikk stor oppmerksomhet og tillit fra sine kunder der på grunn av det. Det tok de dessverre nesten to år å tilby tilsvarende i det norske markedet. Da de lanserte dette nå i Norge, hadde allerede to andre aktører kommet godt i gang – Vipps og mCash  i markedet. Dermed får ikke Danske Bank samme effekt av lanseringen her til lands – og forventes å måtte komme med mer for å kunne leve opp til forbrukernes økende forventninger. Samme dag som Danske Bank lanserer setter DnB ned prisen på bruken av Vipps. Ting skjer fort, og som Danske Bank sier – ”Sim Salabim så ble mobilbetaling gratis for alle”. Samtidig bekrefter de at de jobber med mange utløp parallelt. Samarbeidet med Reitangruppen er forhåpentligvis bare begynnelsen…

Sannsynligvis er de innovasjonseksemplene vi ser i bank og andre bransjer bare begynnelsen. For å være med i denne nye konkurransesituasjonen må dermed etablerte aktører øke innovasjonstakten dramatisk, skal de være med videre i kampen om kundenes oppmerksomhet og lommebok. 

Transformasjon – krever en ny type ledelse og dynamikk
Vi må fornye oss for å forbli relevante, og da snakker vi ikke bare om endring som vi alltid har måttet forholde oss til, vi snakker om transformasjon. Dette krever en ny type ledelse og en dynamikk i organisasjonen hvor vi hele tiden må søke å utvikle nye former og tilnærminger som bryter med hvordan vi lever verdi eller tilbyr produkter og tjenester i dag. Vi må finne nye måter å levere verdi som kutter gjennom dagens verdikjeder, og som krever et fremoverblikk. Vi må evne å fange opp signaler og muligheter tidlig og evne å adressere muligheter ut i fra en helhetlig systemtenk. Vi må dyrke en indre motivasjon heller enn tilpasning basert på ekstern påvirkning, sikre samspill med partnerskap og samarbeid på kryss av virksomheter. Vi må evne å etablere nye økosystem.

For å forberede egen organisasjon på denne transformasjonen og styrke egen innovasjonskraft, er det derfor noen grep vi som ledere må gjøre.

Fire virkemiddel du som leder bør bruke for å styrke innovasjonskraften - for å kunne vinne kampen om kundene.
Basert på vår erfaring og arbeid med å hjelpe virksomheter i denne transformasjonen, er det spesielt fire virkemiddel som bør vurderes for å styrke innovasjonskraft i egen organisasjon:

 

  1. Skalér innovasjonskapasiteten

Mange virksomheter styrker sin kompetanse og verktøykasse innen innovasjon for å være bedre rustet for det økende behovet for fornyelse og nyskapning. Dette innebærer å dyrke disiplinen og målrettet opplæringsprogram innenfor denne.

Kundedrevet innovasjon har vi jobbet med lenge, og det gleder oss at verktøykassen som finnes på dette området blir stadig bedre og mer tilgjengelig. Alle virksomheter trenger å ta i bruk denne verktøykassen innenfor relevante områder og utvikle egen erfaring i og forståelse for hvordan de kan bruke denne. Dette forutsetter at du som leder sikrer at det settes av tid og ressurser til å dyrke og spre en felles tilnærming til innovasjon, slik at flest mulig ser hvordan de kan bidra og er rustet til å gjøre nettopp dette. Dette krever også en vesentlig kulturendring som du må ta høyde for. Effektivitet i innovasjonsarbeidet forutsetter etablert aksept for at eksperimentering og læring gjennom dette er måten å jobbe på – hvis ikke vil frykten stå i veien for å prøve ut nye idéer.

  1. Bring kundene inn i utviklingsprosessen.

Det er kundene som i siste instans bestemmer hvilke nyskapninger som faktisk er vellykket. Derfor er det helt essensielt å bringe kundene inn i idéutviklingsprosessen. Det for å søke så mye læring så tidlig i utviklingsprosessene som mulig. Dette både for å kunne fokuserer på faktiske kundebehov og for å sikre at vi leverer verdi som vi lover. I følge Forrester er det kun ca 11% av de som er dyktige på kundedrevet innovasjon som engasjerer kunder, partnere og ansatte for å designe nye tilbud og opplevelser. Selv innen opplevelsesdesignprosesser er det kun 13% som bruker konsekvent prototyping, iterasjoner og pivoter underveis. Her finnes et enormt, uforløst potensiale.

  1. Jobbe innenfor systemet og ikke adskilt fra dette.

For å kunne lykkes med å få til endring må arbeidet og innovasjon innenfor eksisterende forretningsmodell, er det avgjørende at det støttes av erfarne fasilitatorer, og ikke minst at de som skal implementere idéene må være involvert. Det har vært mye snakk om ”Dual operating Systems” og betydningen av å dyrke både gründerkulturen og forbedre det etablerte. Vi finner i dag alt for mange etablerte virksomheter som ikke klarer å finne den riktige balansen. For helt nye idéer og innovasjoner, kan innovasjonsløpet holdes adskilt, men de aller fleste innovasjoner skal implementeres innenfor eksisterende forretningsmodell og ofte eksisterende driftsmodell. Da handler det om å involvere sentrale ressurser for å sikre eierskap til den nye måten å jobbe på, og ikke minst for å sikre time-to-market. Innovasjonsarbeidet må inn i den samlede prioriteringen og beslutningstakerne må eie dette, for å styrke handlekraft og smidighet i egne beslutningsprosesser, som i seg selv styrker konkurransekraften. Det handler om å dyrke samspill og kryssfaglig arbeid organisasjonen, men det er ikke nok. Det handler også om å styrke ledelsens evne til å agere så snart ny innsikt finnes, om endringsbehov eller nye viktige muligheter, og umiddelbart legge til rette for mer innovasjon i egen organisasjon. Smidighet i beslutningsprosesser krever tydelig mandat på riktig sted i organisasjonen og evne og trygghet til å snu seg rundt når det gjelder i ledelsen.

  1. Ny kompetanse og verktøy får fokus

Organisasjoner med nye utfordringer trenger nye verktøy, og det finnes mange spennende verktøy som organisasjoner kan ta i bruk. Vi ser at mange verktøy som har blitt utviklet og ikke minst tilgjengeliggjort det siste året får nytt fokus. Det er en bra og viktig start! Innenfor våre fagområder kommer dessuten designkompetansen sterkt inn. Det er spennende å se at flere av analyseselskapene som vurderer innovasjonsmodenheten globalt (Forrester, Temkin Group med flere), trekker frem strategisk bruk av designkompetanse som kjennetegn blant de mest velutviklede selskap. Dette er verktøy som styrker utenfra-og-inn perspektivet, har evnen til å fange opp uløste behov og nye muligheter, teste og eksperimentere. I tillegg kan de brukes til å analysere kundeverdi og kontinuerlig lete etter nye muligheter til å utvikle denne. Ved å utruste organisasjonen med denne typen kompetanse og verktøy styrkes innovasjonskraften .

Business change er blitt det nye business as usual – og det er blitt de fleste lederes hodebry å tilpasse egen organisasjon for dette. Det handler om å hele tiden forsøke å ligge ett steg foran i jakten på nye muligheter og å forbedre, redesigne og redefinere egen virksomhet. Endringstakten vil bare fortsette å øke, og da er det bare en ting å gjøre – jobbe kreativt og disiplinert for å være i forkant av utviklingen.

 

 

 

[1] Forrester: The CX Innovation Imperative, juni 2015